La charge de travail varie avec l’organisation
9 février 2021

Synthèse de l’article :

Pourquoi ne pas considérer le service commercial en tant qu’un service de production comme un autre mais qui serait chargé de produire : des contacts, des offres, des affaires, de la marge. Cette nouvelle lecture vous apportera un éclairage à la fois nouveau et révélateur pour engager une refonte de votre organisation.

Organisation de la Production Commerciale

Pourquoi ce sous-titre identitaire fort : « Organisation de la production commerciale » ?

Parce que ce n’est pas habituel et que je crois qu’il est grand temps de considérer le service commercial, au même titre que les autres, comme un service de production chargé de produire des contacts, des propositions, des clients, des affaires et de la marge et ce, compte tenu des moyens disponibles, des ressources allouées et d’un cadre politique choisi.

En acceptant cette définition, le regard porté sur les fonctions de ce service change totalement. Vous quittez le domaine  du flou, de l’approximatif pour bénéficier d’une vision organique structurée avec plans, nomenclatures, opérations, délais et charges le tout inscrit au niveau de processus spécialisés.

Ça veut dire que chaque fonction majeure de l’organisation commerciale doit disposer d’une nomenclature détaillée des actions à associer à un mode opératoire précis.

Une organisation efficace implique de positionner tous les éléments nécessaires à ses objectifs dans le bon ordre. C’est ce que j’appelle « mettre la fonction commerciale en ordre de bataille ». Bien sûr, cette première phase indispensable n’est pas suffisante. En effet, pour que le process soit complet, encore faut-il lui associer un planning, des  indicateurs de mesure et lui affecter les ressources nécessaires. Ainsi, vous disposerez d’un processus adossé à un mécanisme bien ordonné pour conduire stratégie et actions.

Par conséquent, un processus bien préparé doit comprendre les 7 niveaux suivants

  1. Objectif de l’action engagée
  2. + Identification de la cible
  3. + Nomenclature d’actions
  4. + Mode opératoire complet
  5. + Planning
  6. + Indicateurs
  7. + Ressources

Ici, tout n’est pas encore résolu pour autant, mais vous disposerez d’un process bien structuré pour aborder la seconde étape de la « relation action / marché ».

L’ordonnancement des actions qui vont se multiplier et se croiser appelle la mise en œuvre de moyens de traitement permettant d’automatiser les tâches répétitives.

Vous trouverez une solution décrite dans l’article consacré à GPAC la Gestion de Production des Actions Commerciales ainsi que par des conseils à ce sujet contenus dans la présentation de la Méthode M.52.

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